איך לא להתכונן למלחמה הקודמת

Getting your Trinity Audio player ready...

ב־7 באוקטובר הזמן הישראלי עמד מלכת. כולנו עדיין חיים את תוצאות היום הזה: הקורבנות הרבים, החטופים שטרם הושבו, התושבים שעוד לא חזרו לביתם בצפון, העימות הישיר עם איראן, ההידרדרות במעמדה הבינלאומי של ישראל, ההפגנות בקמפוסים, העיכוב בתהליך הנורמליזציה עם מדינות המפרץ, התמשכות המהלכים הצבאיים ברצועה, אתגר ״היום שאחרי״, נטל המילואים, ההשלכות הכלכליות של המלחמה, והקושי בייצוב המציאות הביטחונית בגדה המערבית – ואלו רק האתגרים הנראים לעין כיום; את ההשלכות ארוכות הטווח של מתקפת חמאס אנחנו יכולים רק לשער.

לכן התסכול מהכשל המודיעיני שקדם למתקפה עמוק כל כך. אין אזרח ישראלי שלא שאל את עצמו מה היה קורה אילו התובנות של הנגדת ו' מ־8200 היו משנות את ההיערכות של אמ"ן, אילו אזהרות התצפיתניות היו מיתרגמות למדיניות מבצעית אחרת, או אם החלפת כרטיסי הסים במכשירי חמאס בשישי בלילה היתה מתפרשת כהכנה למתקפה. חיי כולנו היו שונים.

היקף ועומק הכישלון גם מפתים אותנו לחשוב שאירוע בסדר גודל כה קולוסאלי לא יחזור על עצמו, אף על פי שההיסטוריה מעידה אחרת. תפיסת ההגנה הרי תשתנה: ההסתמכות על אמצעים טכנולוגיים תצטמצם, המכשולים יעובו, וצה״ל יחזיק יחידות גדולות יותר לאורך הגבולות.  

אלא שהשינויים האלה יכינו אותנו היטב למלחמה הקודמת, שעה שברור שה"7 באוקטובר הבא" יתבצע במִתאר אחר. במילים אחרות, האתגר ייוותר בהכרח בעינו, משום שהוא נוגע לחלק מהותי בעבודת המודיעין שבו אנחנו לאו דווקא משתפרים. לא מדובר בהשגת מידע מדויק, תחום שבו ישראל מצטיינת, אלא באתגר אמורפי הרבה יותר, שבמרכזו זיהוי נקודות מפנה באופן שבו האויב תופס את המציאות ואת יכולותיו, אפילו כאשר הוא עצמו אינו מודע לכך לחלוטין. נקודת מפנה זו משנה בחדות את אופן הפעולה (מודוס אופרנדי) שלו, בעוד שאנחנו ממשיכים להיערך לתפיסה הקודמת.

בתחרות למידה זו, בינינו לבין יריבינו, אפילו הטראומה של מלחמת יום כיפורים, שצרובה היטב ב"זיכרון האִרגוני" של מערך המודיעין, לא מנעה את הכישלון ב־7 באוקטובר. למעשה, גם בזמן כתיבת הדברים הללו אנחנו ממשיכים לשגות בפירושן של כוונות האויב ובהערכת נכונותו לשנות באופן מהותי דפוסי פעולה קודמים שלו. לראיה הטעות בזיהוי הנכונות האיראנית להגיב ישירות, באופן חסר תקדים, לסיכולו ב־1 באפריל של גנרל מוחמד רזא זאהדי, מפקד כוח קודס בסוריה ובלבנון, שהובילה למתקפת הטילים והכטב"מים משטח איראן.

למה אפוא זה קורה לנו, ומה אפשר לעשות כדי לצמצם את הסיכון (כי למנוע אותו לחלוטין לא ניתן)? במאמר הזה ננסה לענות על השאלות האלה, בזהירות ובצניעות המתבקשות לנוכח הכישלון המודיעיני.

רוצים לקבל את מיטב המאמרים והעדכונים שלנו?

אני מאשר/ת קבלת עדכונים ממגזין תלם לתיבת המייל שלי

שליחה

עלינו להודות שעצם הכתיבה על מודיעין בישראל אחרי הפתעת ה-7 באוקטובר מלווה בתחושת אי־נוחות ובמבוכה. המודיעין הישראלי, אשר נתפס עד אז כסיפור של הצלחה, של קידמה טכנולוגית, של סייבר ושל מבצעים מפוארים, של פרסי ביטחון ישראל, של יסודות אומת ההיי־טק והסטארט־אפ ניישן, אי של חדשנות ויצירתיות – הוא גם זה שאחראי לכישלון הגדול ביותר מאז קום המדינה. אולם לעבודת המודיעין אין תחליף: היא זו שתצטרך לזהות את ההפתעה האסטרטגית הבאה.

תבוסה בתחרות הלמידה

כחודשיים לאחר מתקפת חמאס, חשף רונן ברגמן בניו יורק טיימס כי שנה קודם לכן השיגה ישראל מסמך בן 40 עמודים, ובו תיאור פלישה מעזה במִתאר המדויק שהתממש לבסוף ב-7 באוקטובר. התוכנית, שכונתה "חומת יריחו", אף הזכירה פרטים שאכן התממשו כמו נטרול מערכות "רואה־יורה" באמצעות רחפנים. היא גם תאמה את מתארי האימונים והתרגילים שביצע חמאס, כפי שסומן על ידי התצפיתניות ועל ידי הנגדת ו'.

השגת המסמך כשלעצמה היתה הישג מרשים, והיא מהווה דוגמה נוספת ליכולותיה הגבוהות של קהילת המודיעין הישראלי, שניפקה במשך שנים – וממשיכה לנפק – מידע יום־יומי על מטרות איכות עבור הכוחות הלוחמים ועבור מבְצעי חיל האוויר בסוריה ובאיראן. אלא שהאיסוף הוא רק ממד אחד באתגר המודיעין. במרכז הממד השני עומדת תחרות למידה מול אויב מתוחכם, המשתנֶה בקביעות.  

האתגר המודיעיני של הערכת היריבים והסביבה הוא אתגר מורכב, אולם הוא אינו עשוי מקשה אחת. מקובל להבחין בין שתי סביבות: הראשונה היא הסביבה הטקטית, המוחשית, שבה המודיעין נדרש לתאר עובדות בשטח. יהושפט הרכבי, ראש אמ"ן בשנות ה־50, כינה את המודיעין הנדרש בסביבה זו "מודיעין מתמטי". האתגר של המודיעין הזה הוא לתאר מציאות שהיא די ברורה, למשל הידיעות על אודות יחידות צבאיות, היקף כוחות, כמויות נשק וכו'. במקרה של חמאס, מדובר למשל במיקום מנהרות, מִפקדות או בורות שיגור של רקטות וטילים.

עיקר האתגר כאן הוא בהשגת מידע מדויק, הבחנה בניסיונות הטעיה ולוחמה פסיכולוגית של האויב, וחיבור של פרטי המידע הבודדים לכדי תמונת מודיעין קונקרטית. מספר הרקטות שבידי חמאס והטווחים שלהם הם נתונים שניתן להשיג; יכולות הפיתוח של חמאס ויכולות ההברחה שלו גם הם פרטי מידע שניתן לדעת בוודאות רבה. ייתכן שחמאס ינסה להסתיר את המידע, או ליצור מצג שווא, אך בסופו של דבר מדובר בעובדות הניתנות לגילוי.

לעומת זאת, קיימת סביבה שונה, שהיא פרשנית ותפיסתית. סביבה זו מלאה באי־ודאויות. מה שמאפיין אותה הוא הפער בין האופן שבו אנשי המודיעין מפרשים את המציאות לבין האופן שבו היא מתפרשת אצל היריב. זו הסביבה שבה נדרש באופן בלתי נמנע לפתח קונספציות תפיסתיות. הרכבי מכנה את המודיעין הנדרש כאן "מודיעין הומני", שנועד לכאורה לחדור לאדם, למחשבותיו, להלכי רוחו ולתגובותיו.

זהו כמובן ניסוח מטאפורי: לא ניתן לחדור לראשו של היריב, לא ניתן באמת להיכנס למחשבותיו ולא ניתן להיכנס לנעליו. כדי לעמוד באתגר הזה, שהוא האתגר המרכזי העומד בפני איש המודיעין, הוא נדרש להכיר את שפתו ואת תרבותו של היריב וכן את התפיסה האסטרטגית והאידאולוגית שלו, לרבות המתחים שבהם הוא שרוי. כל אלה מהווים מסגרת מחשבתית שבתוכה נבחנות פעולותיו וקבלת ההחלטות שלו.

תוכנית "חומת יריחו" היתה אמנם בידי המודיעין, אך לאור הערכת־יתר של המכשול בגבול, ולאור מה שנתפס כהיערכות מבצעית מותאמת בגבול – התוכנית החמאסית נתפסה כחזון בלתי־ישים בטווח המיידי, ממגוון סיבות. כדי לפרש נכונה את התוכנית ההיא בזמן אמת, המודיעין נדרש לדמיין שיחיא סינוואר נטש לאנחות את רעיון החדירה באמצעות מנהרות, שההפגנות על הגדר היוו חלק מתוכנית הונאה מרשימה, וכי תוכנית המתקפה תהיה מאסיבית, בהיקף של מספר גדודים, ולא נקודתית, ביישוב או בבסיס בודד.

כל אלה הם דפוסים השונים באופן מהותי מההבנות הקודמות על האויב – מהקונספציה – וכן מהאופן שבו נהג בפועל בעשור האחרון. ואכן, כשסינוואר דיבר על "התוכנית הגדולה", מרבית אנשי המודיעין הישראלי נטו לא להתייחס לדבריו כפשוטם ופסלו אותם כדברי רהב שנועדו להעלות את המורל של תושבי עזה בכלל ושל לוחמי חמאס בפרט.

הכישלון בהבנת השינוי בכוונותיו של סינוואר, בנכונותו ליטול סיכונים (ובהערכתו את מידת הסיכונים הללו), ובאופן שבו הוא העריך את סיכויי ההצלחה של המתקפה – דומים עד כאב לכישלון בזיהוי התפיסה של הנשיא אנואר סאדאת טרם יציאת מצרים למלחמת יום הכיפורים. גם אז המודיעין שגה בהבנת השינוי שחל אצל האויב. גם אז כשל המודיעין בתחרות הלמידה.

מאוניברסיטה לחדר חדשות

איך בכל זאת ניתן לזהות שינויים בקרב היריב או בקרב הסביבה? התשובה, אם להיות כנים, היא שמדובר באתגר קשה ומורכב, ואין לכך פתרונות קסם.

מרבית הכישלונות המודיעיניים לא מתאפיינים בהיעדר במידע, אלא בשגיאות בהבנת משמעותו. כמעט תמיד הסימנים נקלטו, אך פורשו לא נכון. רוברטה וולשטטר, אשר חקרה את כישלון ההתרעה שקדם למתקפה היפנית על פרל הארבור, ולמעשה ייסדה את התחום המחקרי העוסק בכישלונות התרעתיים, טענה כי לאחר אירוע הרבה יותר קל להבחין בין סימן מעיד לרעשים שאינם רלוונטיים לזיהוי כוונות האויב.

בהסתכלות לאחור, הסימן נתפס כתמרור בוהק המצביע על התפתחותו הבלתי נמנעת של האסון; אבל טרם התרחשותו, הסימן הוא מעורפל, טעון במשמעויות סותרות, וכלל לא ברור אם הוא רלוונטי. וכך גם במקרה שבנדון: בדיעבד, ברור שהפעלת כרטיסי הסים הישראליים על ידי אנשי חמאס היתה סימן מעיד משמעותי ביותר. אלא שקודם המתקפה ניתן היה לפרש את הפעלת הכרטיסים כהונאה, כאימון, או ככל סוג אחר של רעש.

למעשה, עצם המבנה וצורת הארגון של גופי המודיעין מייצגים את הקונספציה הקיימת, וברגע של שינוי – מהווים מכשול להבנת האויב. נסביר. ארגון המודיעין, כמו כל ארגון שהוא, בנוי ממחלקות ומחטיבות שנועדו להתמודד בצורה מיטבית עם המציאות ועם האתגרים הקיימים. המידע זורם בתוכו ביעילות, בצורה מובנית, שמותאמת לסביבה הקיימת ולתפוקות שנדרשות ביום־יום.

במובן זה, אפשר לחשוב על המפעל המודיעיני כמו על מונופול עסקי, שמקדים את כל השחקנים האחרים כל עוד מדובר ב"תחרות מקיימת", כלומר תחרות שנדרשים לה התהליכים הארגוניים המוכרים. אבל, אם להמשיך באותה המטאפורה, רגע השינוי אצל היריב מזכיר את אירועי "החדשנות המשבשת" בשדה הטכנולוגי, כלומר אלה שגורמים לתאגידי ענק לשקוע או לקרוס, ולארגונים חדשים להחליף אותם. דוגמאות מוכּרות הן נפילתה של חברת קודאק על רקע הצילום הדיגיטלי, או נפילתה של חברת איי־בי־אם על רקע המעבר לענן. כמו בחברות הטכנולוגיה, כדי ללמוד על "שינוי משבש" אצל האויב, הארגון המודיעיני נדרש לשינוי מבני או תפיסתי מתמיד – ומעטים הארגונים שמסוגלים לכך.

הנה דוגמה: בשנים האחרונות מדובר רבות על ה"ציר" שנבנה בין איראן, חזבאללה, סוריה ועוד. איך המודיעין צריך להתארגן למול ה"ציר"? האם צריך להקים יחידה חדשה שתטפל ב"ציר" כמכלול? האם מספיק להותיר על כנן את היחידות הקיימות, המטפלות כל אחת בחלק אחר של ה"ציר"? או שדווקא נכון לצמצם את הטיפול במרכיבי ה"ציר" ולהתמקד במכלול? ואולי בכלל צריך להוסיף ל"ציר" גם את רוסיה?

ברור שכל אחת מצורות ההתארגנות הללו משקפת תפיסה שונה של מודיעין. ההתארגנות השונה מובילה בתורה גם להבנות שונות, לאיסוף שונה, לתוצרים שונים. היא משבשת או מחזקת את הקונספציה. הדינמיות של המציאות היא אפוא תופעה קבועה והיא מחייבת את השתנות המודיעין נוכח השתנותה.

החקירה האמריקאית של כישלון ההתרעה שהתרחש לפני פיגועי ה-11 בספטמבר קבעה כי הסי־איי־אי, גוף אשר נוצר בין היתר כדי לנהל את המלחמה הקרה, לא יכול היה להתמודד עם מאפייני האויבים החדשים שקמו לאמריקה – התת־מדינתיים והמבוזרים. הדו"ח קבע שבעידן המלחמה הקרה, ההתמקדות באויב הסובייטי יצרה סביבה שבה מנהלים ואנליסטים יכלו להשקיע בבִטחה זמן ומשאבים במחקר בסיסי, מפורט ומשקף, הנשען על בסיס עמוק של ידע. ברם, בסביבה שלאחר קריסת ברית המועצות, היעדים והאויבים השתנו במהירות, מנהלי המודיעין הסתמכו יותר ויותר על גרסאות ידע דקות ומהירות, ולא העמיקו בהכרת היריב. במקום לימוד ״אוניברסיטאי״, במערכה הנמשכת עשרות שנים, התפתחה תרבות של "חדר חדשות".

נדמה שתרבות של "חדר חדשות" התפתחה גם במערכת המודיעינית הישראלית, ובעיקר באמ"ן. תרבות זו היא תוצר של קידומים מהירים, אילוצי זמן ומשאבים, עומסי מידע, שאיפה להתקדמות טכנולוגית, והעדפת הפעולה האופרטיבית כגון מפעלי מטרות והמערכה בין המלחמות (מב"מ) בסוריה. כל אלו מועילים ביותר בהתמודדות עם האתגרים הקיימים, אך מקשים על פיתוח ידע עמוק ורחב־היקף, כמו גם על גיבושה של תרבות של הטלת ספק וחשיבה ביקורתית. ואלו התכונות החיוניות ביותר לשם הצלחה בתחרות הלמידה.

אז מה עושים?

"מוות בקיבוץ, ובכל מחיר" – זו היתה כותרת המייל שבו סקרה נגדת המודיעין ו׳ את אימון חמאס במִתאר ה־7 באוקטובר, ושהתריעה בעקבותיו מפני תרחיש מתקפה מתקרב. אחד הממונים עליה השיב שמדובר בידיעות בעלות ערך, אולם בתרחיש "דמיוני". הסיפור הזה, בדיוק כמו מקרה התצפיתניות בנחל עוז, מזכיר את פרשת סגן סימן־טוב בנימין, קצין מודיעין בפיקוד דרום שטען ב־73' כי המצרים מתכוננים למלחמה ואף התעמת על כך עם מפקדיו (הוא אף צוין לטובה בדוח ועדת אגרנט שחקרה את המלחמה). הפרשות הללו מעידות כולן על היעדרה של תרבות חשיבה ביקורתית במודיעין ועל קונפורמיזם. זו אינה תופעה שהחלה במשמרת של ראש אמ"ן הפורש, אהרון חליוה, אלא תוצר של שנים רבות. שינוי עומק במערך המודיעין צריך להתחיל מפיתוח תרבות ארגונית אחרת.

שינוי שכזה צריך להיבנות מהיסוד. לצערנו אין בנמצא מוסד בקרה פנים־מערכתי שיוכל להחליף חינוך בסיסי לחשיבה אחרת, ועידוד של מקוריות ושל תעוזה. כבר לפני למעלה מעשור דוּבר על כך ש"אין יותר בנדיטים" בצה"ל, כלומר מפקדים שלא חוששים לומר את דעתם או לפעול באופן עצמאי, וייתכן שגם באמ"ן ובשב"כ העדיפו בתקופה הזאת קציני מודיעין "נוחים" על פני קמ"נים שמאתגרים את המערכת. התוצאה היא חשיבה קבוצתית מצד אחד והיעדרה של תרבות ויכוח ו"חתרנות" חיובית מן הצד השני. תרבות של חשיבה ביקורתית גם היתה מעודדת את מי שזיהו את האותות "להפוך שולחנות".

אבל חשיבה ביקורתית לבדה לא תספיק. כדי להקדים את היריבים גם במרחב התחרות המשבשת, נדרשים שורה של צעדים, שאף אחד מהם אינו מבטיח שלא נופתע שוב. אבל מה שבטוח הוא, שהפתרון איננו בהשגת מידע נוסף, בהגדלת התקנים והמכלולים השונים, או בטכנולוגיה מתקדמת יותר. הוא קשור ביכולת הלמידה וההשתנות של המודיעין. הנה מִתאר עקרוני לשינוי עומק במערך.

אנחנו זקוקים למערכת מודיעין שמעודדת מבוכה, בירור, מרחב למידה וטעות. המערכת המודיעינית עמוסה – במידע, בדיונים, במבצעים, במסמכים, באגו, ועוד. היכולת להקדיש זמן ללמידה, לחשיבה, לבחינה של הנחות יסוד, לתהייה ולמבוכה, כמעט שאינה קיימת. יתר על כן, אנשי המודיעין נדרשים "לדעת". הם נדרשים לספק "תשובות". ויפה שעה קודם. המערכת אינה מעודדת מבוכה בקרבם, ובוודאי שהיא אינה מעודדת טעויות.

החוקר פיליפ טטלוק בחן במשך יותר מ־30 שנה את היכולת האנושית לזהות שינויים. הוא מצא שמומחי המודיעין הגיעו באופן עקבי להישגים נמוכים יותר מאשר טיפוסים שאותם כינה חזאי־על (Superforcasters). הסיבה לכך קשורה לשני עניינים: ראשית, אנשי מודיעין נוטים להיות מומחים בתחום ידע צר. לעומתם, חזאי העל נוטים לדעת הרבה על הרבה תחומים, גם אם אינם מומחים בהם. טטלוק הסיק שהדבר מלמד על יכולת הלמידה המפותחת של חזאי העל, שמומחי המודיעין לאו דווקא ניחנים בה.

שנית, רבים מקרב אנשי המודיעין נוטים להתקבע במהירות על תשובה ונוטים שלא לשנות אותה גם כשמתקבל מידע סותר. אף על פי שתחום המודיעין אמור להיות מוקד ללמידה ולדינמיוּת, רבים מקרב אנשי המודיעין הם שמרנים ומשימתיים ומתקשים לזהות שינוי גם אם הוא מתרחש לנגד עיניהם. חזאי העל, לעומתם, הם טיפוסים הנוטים שלא לגבש עמדה מהירה, הם בוחנים מחדש את עמדותיהם כל אימת שמתקבל מידע סותר, והם נוטים לשנות את עמדתם בקלות יחסית. ברור לחלוטין שאנשים מטיפוס של חזאי העל לא היו עוברים את סף הקבלה למערכת המודיעינית הישראלית, לא כל שכן מתקדמים בה.

אנחנו זקוקים למערכת מודיעין המסוגלת לבצע שינויים מבניים מהירים. דמיינו שקמ"ן אוגדת עזה, קמ"ן פיקוד דרום והרע"נים (ראשי ענף) הרלוונטיים בחטיבת המחקר וב־8200 היו פועלים אחרת למול המיילים של נגדת ו' ולמול המידע של התצפיתניות. איך? הם עדיין היו חושבים שהן טועות, אך במקום לבלום את עצם הדיון בטענותיהן מתוקף "מומחיותם", הם היו מקימים קבוצת משימה שתפקידה להוכיח (או להפריך) את התפיסה שביסודן. הם היו מספקים לקבוצה חדר ומחשוב, מגייסים מומחה לחמאס, מומחית צבאית, אולי גם איש שב"כ; מספקים לה נגישות למסמכי הערכה קודמים ולמידע מודיעיני שהצטבר; ומקציבים לה חודש לבוא עם ממצאים. מהלך שכזה עשוי היה לשנות מן הקצה אל הקצה את הערכת המודיעין, אולי אף להוביל לתפיסה מבצעית חדשה.

אבל מהלך שכזה לא יכול לקרות במערכת המודיעין הנוכחית, הכבולה לתקנים ולמשימות ולקבעונות ולמלחמות העבר. לאמיתו של דבר, קבוצת משימה שכזו נוגדת את כל הרעיון שעומד מאחורי תפיסת מערך המודיעין. המשאבים של זרועותיו השונים – היחידות, הזירות והמחלקות – מנוהלים מלמעלה, מהמטות המרכזיים, והיכולת ליזום תהליכי למידה כאלו, בוודאי ביוזמת גורמי שטח שנעדרים משאבים ונגישות לתהליכי קבלת ההחלטות, כמעט שלא קיימת. באקלים קבוע של עומס משימות, הדבר ייתפס כבזבוז זמן ומשאבים.

אנחנו זקוקים למומחיות גדולה יותר. רבים כבר הדגישו את אובדן המומחיות החיונית של תחום השפה והבנת הסביבה ותרבותה. לצד מומחיות זו, אנו רוצים לסמן שני סוגי מומחיות נוספים שאבדו: עד לעשור האחרון היה נהוג באמ"ן לבחון את היריב כמערכת. כיום נשאר השימוש במושג ״מערכת״, אבל תורת המערכות – הבוחנת את "המודיעין ההומני", בלשונו של הרכבי, ותופסת את הזירה כמערכת – כמעט שאינה בשימוש. מומחיות נוספת קשורה לתורת המודיעין, להיסטוריה המודיעינית ולמתודולוגיה המודיעינית. היכרות עמוקה עם תיאוריות, שיטות מחקר מגוונות, היסטוריה של אירועים מודיעיניים וכדומה, יכולה לספק תשתית ידע שתעשיר את אנשי המודיעין ותשרת את פעולתם.

אנחנו זקוקים לסוג אחר של חדשנות. המודיעין הישראלי מקדש ומעודד את החדשנות הטכנולוגית. הדבר בא לידי ביטוי בתקציבים, בפרסים ובשימוש במושג החדשנות כטרנד, בין היתר כדי לשמר אנשים ולייצר עניין. זהו שימוש ראוי. אלא שמושג החדשנות גם הועתק לעולם פיתוח הידע והלמידה, ושם יצר תרבות של המצאת הגלגל שוב ושוב, בעיקר כדי ליצור "חותם אישי" מצד מפקדים המשמשים בתפקידים קצרים. התוצאה היא דווקא אי־למידה, שימוש במושגים והבנות קודמות בהקשרים לא נכונים, וזניחה של הבנות ויכולות יסוד מודיעיניות.

חדשנות שהמערכת המודיעינית זקוקה לה, היא תגמול והערכה של אנשי מודיעין שמפגינים יצירתיות וחדשנות תפיסתית ותהליכית – גם כשהם טועים. זה דורש גם תרבות ארגונית אחרת, כזו שמקדשת ויכוח ומעודדת "חתרנות". היא גם דורשת סוג אחר של פיקוד, סוג אחר של דיונים, וסוג אחר של תהליכי בירור.

השינוי שמעבר למודיעין

מערכת המודיעין הישראלית בנויה בצורה הטובה ביותר האפשרית כדי להתמודד עם תחרות "הלמידה המקיימת", אך היא כושלת שוב ושוב ב"סביבה משבשת". זה היה נכון במלחמת יום הכיפורים, זה היה נכון עד כאב ב־7 באוקטובר, וייתכן שזה נכון גם בהקשר האיראני והלבנוני. כדי להצליח, יש צורך בארגון גמיש המרחיב ומצמצם משימות ומבנים לעתים קרובות. יש צורך בארגון בעל תרבות של חשיבה ביקורתית המעודד מבוכה, למידה וטעויות, ומעודד התנגשות רעיונית בין סוגי מומחים שונים, שחלקם פועלים בסביבה האזרחית.

ודוק, כדי לקיים ארגון כזה, נדרשים גם שינויים במערכות לאומיות רחבות יותר. מערכות החינוך והאקדמיה, כמו גם המערכת הכלכלית, צריכות כולן לעודד ולתגמל סוגי ידע אחרים מלבד מדעים מדויקים ומחשבים. דווקא המקצועות ההומניים, מדעי החברה, הרוח והנפש, קשורים לאותה חשיבה רחבה וביקורתית, שממנה היה מעט כל כך במערכת – ושאנחנו זקוקים לה כיום, יותר מתמיד.

על סא"ל (מיל') דוד סימן טוב

סגן ראש המכון לחקר המתודולוגיה של המודיעין וחוקר בכיר ב-INSS. שירת באמ"ן בתפקידי מחקר, איסוף ופיתוח תפיסות.

על סא"ל (מיל') נעם אלון

עמית מחקר בכיר במכון לחקר המתודולוגיה של המודיעין ומומחה בהובלת תהליכי טרנספורמציה, חדשנות ואסטרטגיה מוטת־עתיד בארגונים. שירת בעברו באמ"ן. כיום דוקטורנט בתחום של חדשנות צבאית באוניברסיטת בר אילן בחוג למדע המדינה.