בשנה הראשונה ללימודיי האקדמיים, הרגשנו, אני ושניים מחבריי הטובים ביותר, משב של שינוי באוויר. זה היה ב־1993. גרתי אז בישראל, ויום אחד, במהלך נסיעה באוטובוס, אנשים פתחו איתנו בשיחה על כישורי התכנות שלנו. בתוך זמן קצר, החלו לצוץ משרות חדשות והצעות עבודה למתכנתים. נישה חדשה באה לעולם. לא הרשינו להזדמנות הזאת לחמוק: צללנו לעולם היזמות עם חוב של 2,000 דולר, מחשב חבוט וכתובת הבית של אמי. באותם ימים איש לא ידע מה זה סטארט־אפ וגם לא מהו הון־סיכון – הגדרנו את עצמנו לפיכך כחברת תוכנה. היינו נווה מדבר.

שבע שנים אחר כך, כשחזרתי לביקור במהלך כתיבת הדוקטורט שלי ב־MIT, נדהמתי לנוכח המציאות החדשה. בישראל היו כבר אלפי סטארט־אפים, והידע על הון־סיכון נעשה נפוץ עד כדי כך שתלמידי תיכון דנו ארוכות ביתרונותיהם של סעיפים שונים בהסכמי השקעה. ברוכים הבאים לנס הצמיחה מבוססת החדשנות. אבל לא כל המקומות שמתרחשים בהם נסי הצמיחה מאושרים כל כך. ואכן, ישראל רחוקה מלהיות מקום שמח שהשגשוג בו משותף לכולם.

עתה ימיי כסטודנט מאחוריי, ובסוף כל קיץ אני לא נוסע יותר לחופי תל אביב, אלא לעיירה קובלט שבצפון אונטריו, קנדה. זהו אתר נוסף של צמיחה כלכלית מופלאה, שנוצר בן לילה בזכות גילוי הכסף ב־1903. בין 1905 ל־1914 נסעו לשם ברכבת יותר אנשים מכל אוכלוסיית קנדה יחד באותה תקופה. האזור נעשה עשיר להפליא, אבל כשמחצבי הכסף הידלדלו העסק נגמר באותה מהירות שבה הוא פרח. כיום מונה קובלט בקושי 1,100 תושבים. יש בה מכולת אחת, פאב אחד ודיינר אחד, ואין בה תחנת רכבת. ואולם, תנופת הכרייה של קובלט עזרה להפוך עיר נוספת באונטריו, כ־500 ק״מ דרומה ממנה, למטרופולין שוקקת ומודרנית. הבהלה לכסף היתה זקוקה למימון חכם, לשוק מניות ולמרכז מסחר; וכך נולד המרכז הפיננסי של טורונטו, המשגשג עד היום.

סיפורה של קובלט מייצג דפוס מוּכּר של פריחה כלכלית מקומית המתפוצצת באחת. הגרסה הנוכחית של הגלובליזציה, שהחלה להתעצב בסוף המאה ה־20, רק החמירה את הדפוס הזה. מאז שנות ה־70 נאבקו קהילות שונות ברחבי העולם להגיע לשגשוג רחב מבוסס חדשנות. מקומות שהיו פעם מוקדי חדשנות – כמו דטרויט, בירת הרכב של ארצות הברית – נקלעו למעגל קסמים של דעיכה. גרוע מכך, סיפורי ההצלחה המהוללים שלנו, כמו עמק הסיליקון של ימיה הראשונים של חברת אפל, התבררו כארעיים, כאשר משרות טובות ומתגמלות עבור כוח אדם גדול ומגוון התחלפו באי־שוויון, בג׳נטריפיקציה ובעוני. כעת, בעקבות הקורונה, השאלה כיצד להגיע לצמיחה כלכלית מקומית נהפכה לדחופה אפילו יותר.

שני מיתוסים על חדשנות

מאמצים כושלים רבים להשגת צמיחה מקומית התבססו על שני מיתוסים של חדשנות. המיתוס הראשון היה האמונה שערים יכולות להפוך ל״עמק הסיליקון הבא״ בעזרת השילוב הנכון של המצאות טכנולוגיות והון־סיכון. מי שגוזרים קופון ממכירת חלום עמק הסיליקון לקובעי מדיניות מקומיים אינם יודעים, או אינם טורחים לציין, שסטארט־אפים טכנולוגיים

המגובים בהון־סיכון ומכוונים לאקזיט נוטים, בימינו, להרחיב את הפער בין עשירים לעניים – לא לצמצם אותו. כך, במסגרת הניסיון לשפר את מצבן הכלכלי, קהילות רבות מבזבזות סכומי עתק על החיזור אחר חברות טכנולוגיה, עד שהן מגלות שהפכו את המייסדים שלהן והמממנים שלהן לעשירים, אבל בדרך דירדרו את כל היתר למצב גרוע יותר. 

למרבה הצער, הדוגמה הטובה ביותר לפגמיו של מודל החדשנות הזה היא ישראל. ב־1968 היו בענף התעשייה הישראלי מספר זעום של עובדי מחקר ופיתוח (מו״פ) בעלי הכשרה אקדמית – מעט פחות מ־900 – וההשקעה במגזר העסקי במו״פ היתה אחוז אחד מהתמ״ג, הנמוכה ביותר בין מדינות ה־OECD באותה התקופה. בין 1978 ל־1986 סבלה ישראל ממשבר כלכלי חמור, והאינפלציה האמירה ליותר מ־100,000 אחוז.

מאז אמצע שנות ה־70 פעלה רשות ייעודית (משרד המדען הראשי שנהפך לימים לרשות החדשנות הישראלית) להטמעה של תעשיית הטכנולוגיה החדשה בשווקים האמריקאיים – בעיקר במודל מגובּה ההון־סיכון של עמק הסיליקון, המכוון לפעילות בבורסה האמריקאית. ואכן, ב־1972, בתוך שנה מהקמת נאסד״ק, נהפכה אלסינט (Elscint) לחברה הישראלית הראשונה שנרשמה בה.

האסטרטגיה הזאת סייעה לישראל להעפיל לפסגה העולמית בהיקף ההשקעה של עסקים במו״פ, במספר חברות ההיי־טק הנסחרות בנאסד״ק וביחס בין ההשקעה של כספי הון־סיכון לנפש. אין ספק שהגורמים הללו סייעו להעצים את הצמיחה הכלכלית המרשימה של ישראל ב־20 השנים האחרונות, אבל במשך שנות הצמיחה המטורפת של ההיי־טק, שאר המשק לא נהנה מסחף חיובי; הפריון והשכר בכל יתר ענפי הכלכלה ירדו או נותרו על כנם. יתרה מכך, תנופת ההיי־טק התמקדה כמעט אך ורק באקזיטים, כשהיא מציעה משרות בשכר גבוה במיוחד, עם סיכוי להתעשרות מדהימה, רק לאליטה הגיקית. יותר מ־95% מההון־סיכון שהושקע בחברות ישראליות היה זר, ולכן, לאחר האקזיטים, הכסף והרווחים נותבו בחזרה למשקיעים הזרים שלהן.

התוצאות מבהילות: ישראל נהפכה מהחברה השנייה השוויונית ביותר במערב בסוף שנות ה־60 לאחת הבלתי שוויוניות ביותר ולחברה עם שיעור האוכלוסייה הגבוה ביותר שחי בעוני יחסי – כל משק בית חמישי בישראל נמצא כעת מתחת לקו העוני. ישראל אולי שיחזרה את עמק הסיליקון, אך היא בקושי יצרה שגשוג מקומי כללי.

עמק הסיליקון לא לבד

המיתוס השני בנוגע לחדשנות הוא שעמק הסיליקון הוא מודל הצמיחה היחיד. שני המיתוסים גם יחד נובעים מאי־הבנה בסיסית יותר – פטישיזם טכנולוגי המזהה ״חדשנות״ באופן בלעדי עם תעשיות היי־טק, סטארט־אפים ומוצרים חדשים. 

חדשנות היא הדרך היחידה להבטיח צמיחה מתמשכת של רווחה כלכלית ואנושית לטווח ארוך, אבל אין פירושה המצאה של דברים חדשים במובן הפשוט של הביטוי. המצאה היא העלאת רעיון חדש, בעוד חדשנות היא יישום של רעיונות במטרה ליצור מוצרים (או שירותים) חדשים (או משופרים), הנוגעת לכל אחד משלבי הייצור – החל ברעיון, בעיצוב, בפיתוח, בייצור, במכירה ובשימוש במוצרים ובשירותים, וכלה בפעילויות לאחר המכירה. חדשנות, ולא המצאה, היא המנוע לצמיחה ולרווחה. זאת ועוד, החדשנות המתמשכת, הנוצצת פחות אך החשובה הרבה יותר – שמטרתה להפוך את הדברים לטובים יותר, אמינים יותר וזולים דיים כך שלכל אדם תהיה גישה אליהם, מרפואה ותחבורה ועד לטכנולוגיית מידע ותקשורת – היא הגיבורה האלמונית של הצמיחה הכלכלית והרווחה המשופרת.

מכל הסיבות הללו, אם ברצוננו להשיג צמיחה מקומית כללית עלינו להתנגד ליתרונות המתעתעים של מודל עמק הסיליקון. קריסת המודל הגלובלי האנכי – של ייצור המתבצע באותו המקום, משלב חומרי הגלם ועד למוצר הסופי – סיבכה את הדברים, אבל מנגד גם אפשרה לקהילות אחרות להיכנס למועדון הצמיחה המבוססת חדשנות, הן בתעשיות הישנות והן בתעשיות החדשות. בחינת אופני היישום השונים של חדשנות ברחבי העולם, על מגוון האפשרויות שהם פותחים, תסייע לנו למצוא את הדרך הנכונה לשגשוג מקומי כללי.

דרכים רבות לארץ המובטחת

אחת הדוגמאות המשכנעות לדרך שבּה חדשנות יכולה להביא לשגשוג מקומי כללי ומתמשך היא אופניים. 

מערכות הילוכים באופניים שלכם מיוצרות כנראה על ידי שימנו (Shimano), חברה יפנית היושבת בסאקאי, ורוב הסיכויים שאת שלדת האופניים מייצרת ג׳יאנט (Giant Manufacturing Company), חברה טייוואנית שמקום מושבה בטאיג׳ונג. אף לא אחת מהערים הללו נחשבת בתקשורת המערבית למעצמת חדשנות – ספק אם שמעתם את שמן באותה נשימה עם עמק סיליקון – ואף על פי כן, שתיהן פילסו את דרכן בעזרת חדשנות לשליטה עולמית בתעשיית האופניים. זאת ועוד, על אף הניחוח ההיי־טקי של המונח ״חדשנות״, על כל המשתמע ממנו, שתי החברות מעסיקות אלפי עובדים מקומיים, ברמות שונות של מיומנויות.

שימנו הוקמה ב־1921 אך הצליחה לפרוץ לשוק רכיבי האופניים העולמי רק בשנות ה־70, בעקבות העלייה במכירות האופניים שגרם משבר הנפט. מאז, ההתמקדות האינטנסיבית שלה בחדשנות במערכות הילוכים ובצירים הפכה אותה לספקית עולמית משמעותית, הרושמת

צמיחה מרשימה ומתמשכת. ג׳יאנט הטייוואנית פסעה בנתיב אחר. החברה, שהוקמה ב־1972, זכתה לפריצת הדרך הראשונה שלה ב־1976 כאשר שווין (Schwinn), יצרנית האופניים המובילה בארצות הברית באותה תקופה, בחרה בה כספקית. כאשר שווין העבירה את הייצור לסין ב־1985, ג׳יאנט יצאה בשורת פרויקטים משותפים עם ארגון המחקר הציבורי המוביל בטייוואן, ״המכון לחקר טכנולוגיה תעשייתית״, באמצעות המעבדות המובילות שלה לחקר חומרים. בזכות שיתוף הפעולה הזה נהפכה ג׳יאנט למובילה העולמית בשלדות אופניים מְסִיבי פחמן, שהיו חזקות יותר וקלות יותר מאלה שקדמו להן. בכך שהציעה אופניים חזקים יותר, בטוחים יותר, קלים יותר ומגושמים פחות, הרחיבה ג׳יאנט את כוח המשיכה של הכלי לקהלים רחבים יותר – תחילה באמצעות ייצור אופניים המיועדים לציבור הרחב ולספורטאים חובבים, כמו אופני הרים; לאחר מכן כשהתאימה את הארסנל הזה לאופני כביש מכל הסוגים; ולבסוף, כשהחלה גם למכור אופניים שלמים תחת המותג שלה, בזמן שהיא ממשיכה לספק שלדות למותגים אחרים.

בשנים הללו החליטה שווין, היצרנית המובילה בארצות הברית, לבצע מיקור חוץ ולהעביר יותר ויותר מהייצור שלה מחוץ לגבולות המדינה. במשך השנים היא איבדה את כל הידע שלה בתחומי הייצור וההפקה, ובסופו של דבר איבדה לחלוטין את יכולתה לחדש; ב־1992 היא פשטה את הרגל. לעומתה, מערכת מו״פ בהנהגה ציבורית־פרטית דוגמת זו שעמדה מאחורי הצלחתה של ג׳יאנט, היא־היא העוגן של מודל החדשנות המרכזי שאפשר לתעשיות טייוואניות רבות נוספות להגיע לשגשוג מקומי כללי ולשמר אותו במשך ארבעת העשורים האחרונים. 

היכולות החדשניות הייחודיות הללו מבוססות על מערכת אקולוגית עשירה של מוסדות ציבוריים וחברות פרטיות. החדשנות של אלפי מהנדסי מו״פ מהחזית הטכנולוגית מזינה את יצירתן של עשרות אלפי משרות מקומיות; ואילו כוח העבודה הזה ממריץ בתורו הן חברות מבוססות והן סטארט־אפים להשתתף במערך המקומי הרחב, ולפתח עוד ועוד את יכולות החדשנות. היכולות הייחודיות הללו הן הבסיס לחדשנות מתמשכת המבוססת על יתרון תחרותי.

לקבל את ההחלטות הנכונות

בעוד שמודל עמק הסיליקון מתמקד בחדשנות שלב 1 (מתוך ארבעה) של הייצור הגלובלי, המודלים המתחרים של שימנו ושל ג׳יאנט, מתרכזים בחדשנות שלב 2 ובחדשנות שלב 3 – שניהם חשובים לא פחות ומרחיבים את מנעד ההזדמנויות לצמיחה מבוססת חדשנות. כדי להצטיין בשלבי חדשנות נוספים יש לשכלל יכולות מסוימות – ולא אחרות; ולהתאים תהליך זה להזדמנויות הגלובליות – להבין אותן ואז להגיב עליהן. נפנה לנתח את כולם, כדי לעמוד על הצורך בהתפרסות על פני שלבי הייצור הנוספים, ואת האפשרויות הגלומות בהם.

שלב 1: חידוש

השלב הראשון בייצור הוא השלב שבו המצאות נהפכות למוצרים ולשירותים חדשים. אנו נוטים לזהות את הפיתוח של שלב 1 עם ענפי ההיי־טק, אבל חידושים הם לא רק סטארט־אפים טכנולוגיים מגובי הון־סיכון או מוצרים של ענקיות הטכנולוגיה הבינלאומיות. זה יכול להיות גם שדרוג של תשתיות – כמו פיתוח מסילות ברזל וחשמל, למשל, או המאמצים הנעשים כיום להוצאת הפחמן משימוש. צורות אלה של חדשנות מסובכות מאוד ודורשות פיתוח, מסחור והטמעה של טכנולוגיות משלימות, בקנה מידה לאומי ואף גלובלי. היישום שלהן בדרך כלל דורש שהממשלה תתערב ותשמש כסוכן חדשנות הכופה שינויים משמעותיים. 

אבל אם לשים לרגע שינויים רדיקליים מהסוג הזה בצד, ישנן גם הזדמנויות לחדשנות שלב 1 בתוך עסקים קטנים עד בינוניים, כאלה שנמצאים הרבה מעבר לשלב הסטארט־אפ, אך עדיין זקוקים לתמיכה כדי לגדול. אני מכנה את החברות האלה Tech teens, חברות טכנולוגיה מתבגרות: ארגונים בני חמש עד 15 שנים, עם חמישה עד 100 עובדים, הבנה טובה של השווקים שבהם הם פועלים ורעיונות חדשניים רבים, שדרושים להם משאבים נוספים כדי לממש את הרעיונות הללו. החברות המתבגרות נמצאות במקטע העיוור של השווקים הפרטיים, של המדיניות הציבורית ושל הסיקור התקשורתי. כל השלושה בדרך כלל מתמקדים בדבר החדש והחם (סטארט־אפים המשיקים אפליקציות חדשות, למשל) או בחברות הגדולות מאוד (עוד מפעל של אמזון, סיסקו או אינטל), אבל חברות טכנולוגיה מתבגרות הן העוגן של כל תעשיית טכנולוגיה מקומית. 

חברות אלה, הנטועות היטב בקהילה, אינן נוטשות ברגע שהן מגייסות השקעות נוספות; הן מכוונות לצמיחה מתמשכת, לא לאקזיט; הן מעסיקות עובדים מקומיים בכל תפקידי החברה (לא רק במו״פ); והן משלמות מסים (בניגוד להטבות המס והתמריצים העצומים הניתנים לתאגידים גדולים). מחקר של דניאל אייזנברג ושותפיו מראה שכאשר ניתנת להן ההזדמנות, חברות טכנולוגיה מתבגרות מסוימות מסוגלות לצמוח בקצב שנתי של 20 עד 60 אחוז במשך עשור. 

שלב 2: עיצוב, פיתוח אבטיפוס והנדסת ייצור

כאשר התאגידים בימינו מעלים רעיונות למוצרים חדשים, הם שוכרים לא פעם חברות אחרות – המתמחות בעיצוב, בפיתוח אבטיפוס או בהנדסת ייצור – כדי להוציא אותם לפועל. חברות מהסוג הזה פועלות בכל הענפים ובכל הרמות. אפשר למצוא אותן אפילו בתעשיות מסורתיות מאוד, כמו נעלי יוקרה לנשים, שם המותגים המובילים בעולם מגיעים לאזור קטנטן בשם ריביירה דל ברנטה בצפון־מזרח איטליה כדי לעבוד עם קבלנים המתמחים בעיצוב הנעלה, אבות טיפוס והנדסת ייצור. הקבלנים האלה עשויים להסתמך בתורם על ספקים שונים, ספקי משנה, יצרני אבות טיפוס ועובדי הרכבה – מערך אקולוגי שלם – כדי להפוך רעיון למוצר מוגמר. 

לא תמיד זה היה כך: עד שנות ה־80, חברות בברנטה התמקדו בעיקר בייצור עבור מותגים גרמניים זולים. אבל אז הבינו כמה בעלי חברות איטלקיים שהתעשייה העולמית משתנה, ועבדו יחד עם נבחרי ציבור באזור על פיתוח מיומנויות של עובדים בשלבי העיצוב, האבטיפוס והייצור עבור הלקוחות התובעניים ביותר בעולם – מותגי האופנה העילית הצרפתית והאיטלקית. הודות לאותם מאמצים, לברנטה יש היום מערך ייחודי של חברות, מערכי הכשרה וקשרים ממוסדים עם התעשייה העולמית, שהפכו אותה לאתר הראשי שבו מותגי נעלי היוקרה המובילים לנשים מממשים את הרעיונות שלהם. ברנטה, הבנויה ממערכות ספציפיות של יכולות חדשניות וידע עמוק, תיהנה מיתרון תחרותי מתמשך כל עוד תוכל להמשיך ולפתח את הידע והכישורים העומדים בבסיס הצלחתה. 

שלב 3: חדשנות מוצר ורכיבים מהדור השני

שלב ייצור שלישי הוא הגיבור האמיתי של הצמיחה הכלכלית. חברות הפועלות בשלב זה מתמחות בהפיכת מוצרים וטכנולוגיות קיימים לטובים יותר, אמינים יותר ומושכים יותר, עבור קבוצות רחבות יותר של משתמשים. דוגמאות קלאסיות הן תעשיות הרכב הגרמנית והיפנית, המובילות הבלתי מעורערות של חדשנות הדור השני. זהו גם בדיוק המרחב שמתוכו נהפכה ג׳יאנט לשָליטה עולמית בענף האופניים.

סמארטפונים הם דוגמה נוספת. פריצתה של תעשיית הסמארטפונים הסינית מבוססת על חדשנות הדור השני של חברה טייוואנית בשם מדיה־טק (MediaTek). החברה מתמחה בפיתוח ערכות שבבי ליבה אמינות וזולות המתחרות במוצרים אלקטרוניים מתוחכמים, תוך ערעור הדומיננטיות של מותגים גלובליים גדולים כמו חברת קוואלקום האמריקאית. מדיה־טק מפתחת מעגלים משולבים, שפועלים כמוח הראשי שסביבו חברות קטנות יותר ומתוחכמות פחות מבחינה טכנית בונות את הטלפונים שלהן. במקרה של הסמארטפונים, המוצרים של מדיה־טק, יחד עם הסיוע הטכני הנרחב שלה, מאפשרים לסטארט־אפים, רבים מהם סיניים, לפתח סמארטפונים משלהם במהירות ראויה לציון. החברות האלה מתמקדות בעיצוב, בממשק משתמש ובתכונות נוספות, ומציעות בימינו סמארטפונים מתוחכמים לא פחות מאלה של אפל וסמסונג. בד בבד עם שינוי מוחלט של התעשיות הללו, נהפכה מדיה־טק גם לאחת מחברות עיצוב המעגלים המשולבים המצליחות בעולם, עם היקף משלוחים של שני מיליארד יחידות בשנה.

היחידות הללו מיוצרות על ידי מפעלי יציקה טייוואניים – גם הם דוגמה לחדשנות שלב 3 טייוואנית משגשגת. מדובר בחברות מוליכים למחצה המתמחות אך ורק בהם ומפרנסות רשת ספקים מקומיים. במסגרת המערך הזה מועסקים עשרות אלפי טייוואנים – מעובדי קומת הייצור, מהנדסי הייצור ואנשי המכירות והשיווק, ועד מהנדסי התכנון והמו״פ. התמקדות זו בחדשנות שלב 3 חיזקה את כלכלת טייוואן תוך שמירה על שיעורי אי־שוויון נמוכים, בזמן שארצות הברית התמקדה אך ורק בחדשנות שלב 1 שהובילה לרמות הולכות וגדלות של אי־שוויון. 

שלב 4: ייצור והרכבה 

השלב האחרון הוא של חדשנות הנוגעת למוצר פיזי שכבר עוצב במלואו. המומחיות בשלב זה כוללת יעילות בייצור של מוצרים מורכבים יותר ויותר, לעתים אף ממאות אלפי רכיבים שפותחו על ידי כמה חברות ברחבי העולם, לצד החדרת שיטתיות בייצור עם חומרים המשתנים תדיר.

אזור הדלתא של נהר הפנינה בסין, ליד הונג קונג, הוא המרכז המוביל של חדשנות שלב 4 ברחבי העולם. למעשה, כמעט כל החברות הסיניות שנהפכו

לשחקניות גלובליות – כגון וואווי‏, טנסנט‏, אופו ו־ZTE בטכנולוגיית מידע ותקשורת, BYD בסוללות ובמכוניות חשמליות ו־DJI ברחפנים – הן מאזור שנג׳ן רבתי, לא מבייג׳ין או משנגחאי, וצמיחתן קשורה באופן הדוק לנקודות החוזקה של חדשנות שלב 4 שלהן. חברות הדלתא של נהר הפנינה מסוגלות לייצר במהירות כמה מוצרים מתוחכמים במיוחד, וכן להגביר את הייצור למיליוני יחידות או להפסיק אותו בהתראה קצרה – וכל זאת תוך כדי עבודה על שולי רווח צרים במיוחד. צורה זו של חדשנות אינה מעוררת סיקור תקשורתי משתאה, אך היא הניבה צמיחה כלכלית בת־קיימא ומשרות למיליוני אנשים, רבים מהם מהגרים מאזורים אחרים בסין.

החלטה ופעולה

הדוגמאות שהובאו לעיל ממחישות כי יש כיום יותר דרכים מאי פעם לשגשוג מקומי מבוסס חדשנות. במקום להמשיך ולהשקיע מיליארדים במאיצים טכנולוגיים, בחברות הון־סיכון או בפארקי מדע, קהילות

צריכות לאמץ מגוון רחב יותר של אסטרטגיות חדשנות. האפשרויות העומדות בפניהן מגוונות בהרבה ממה שהמטיפים של עמק הסיליקון רוצים שנאמין. עם זאת, בעולם של היום, של תחרות רב־לאומית אכזרית וחדשנות המשתנה במהירות, אין פתרון קסם שיבטיח צמיחה קבועה. כדי להצטיין בשלבי חדשנות ספציפיים, קהילות וקובעי מדיניות צריכים להבין את הנסיבות המשתנות ולהגיב עליהן, במקום לפעול בתבניות חסרות גמישות.

לצד דינמיות זו, נדרשת השקעה במערכת אקולוגית מקומית שלמה של חדשנות, שתסייע לסוכני החדשנות – יחידים וחברות – לשגשג, בשעה שהם בתורם יתומרצו לחדש ולהצמיח את עסקיהם תוך טיפוח שורשיהם המקומיים. יותר מכל, חדשנות היא עשייה קולקטיבית הדורשת מערך של מוצרים ציבוריים וציבוריים־למחצה: מערכת חינוך המספקת מיומנויות ייחודיות נחוצות, נכסים משותפים כגון מתקני ייצור מתמחים המשמשים כמה חברות קטנות (שלבדן לא יוכלו להרשות זאת לעצמן) וכן מרחבים שיתופיים־ציבוריים – מקומות שבהם תעשייה עוברת משיתוף ידע לקהילה של רשתות פעילות ממוסדות שבהן משתתפים בעלי עניין מכל חלקי התעשייה והשלטון המקומי. כדי לנחול הצלחה מתמשכת, קהילות צריכות להבטיח ללא הרף אספקה ויצירה של מוצרים קולקטיביים כאלה, תוך שהן מנצלות את מערך ההזדמנויות לחדשנות שתואר כאן.

תרגום: מרב שמבן

על דן ברזניץ

פרופסור באוניברסיטת טורונטו ועומד בראש קתדרת מונק לחדשנות באוניברסיטה, עמית במכון הקנדי למחקרים מתקדמים (CIFAR), שבו הוא מנהל-שותף של התוכנית לחדשנות, שוויון ועתיד השגשוג, ומשמש כיועץ כלכלי למשרד הכלכלה הקנדי. ספריו זכו לפרסומים רבים.